任正非:异见者是最好的战略储备(兼谈管理的灰度)

来源: | 浏览量:10 次 | 发布时间:2019-05-28 13:12

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)、经纬创投(ID:matrixpartnerschina)

作者:任正非、吴春波、彭剑锋


导 读

昨天,任正非首度现身,在深圳华为总部接受央视等媒体的采访。这是自白宫下达“封杀令”、谷歌停止与华为合作等诸多事件密集浮现后,任正非首次公开表态。


日前,美国商务部工业和安全局(BIS)把华为列入“实体名单”。华为海思总裁何庭波给员工发了一封信——华为多年前已经做出过极限生存的假设,预计有一天,所有美国的先进芯片和技术将不可获得,而华为仍将持续为客户服务。曾经打造的“备胎”,一夜之间全部转正。


在昨天的采访中,任正非也谈到了芯片,“我们不会轻易狭隘地排除美国芯片,要共同成长,但是如果出现供应困难的时候,我们有备份。我们在‘和平时期’都是一半来自美国芯片,一半来自华为,我们不能孤立于世界。”


对于备受关注的“备胎计划”,任正非说,华为已经反复谈过很多次了,“备胎就是为了保持汽车抛锚的时候还能开……好多东西已经投产了,但是不排外,外面的货还订。备胎在我们公司就是很正常的一种行为,刚好美国发禁令了,它是很难受的,做了那么多年。备胎是一定要用的,因为它是围绕我们的解决方案设计的,而不是脱离解决方案做的,直到它能用的时候才开始投入使用。”


这一点,对于任何一家公司都是如此,在发展过程中不能孤立和狭隘,但如果遇到危机时,也要有所准备。


任正非还说,喜欢华为不一定要用华为手机,他的家人就还在用苹果手机,不能狭隘的说喜欢华为就用华为手机。


要管理好一家企业需要胸襟,宽容、尊重与直面现实。任正非曾经说过说,“宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己手中。”这意味着方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的;接受和消化异见,审时度势保持清醒同样是重要的。


困难永远比想象中多,但好在解决的方案也永远比想象中多。要得到你想要的某样东西,最可靠的办法是让你自己配得上它。希望你有勇气和智慧从厮杀中脱颖而出,因为“天助自助者”。


今天我们分享的这篇文章,是一篇任正非讲话的旧文,讲的是企业的运营和作为管理者如何处理问题。以下,Enjoy:


任正非长年基本都少见媒体,也从未出席过任何国内论坛会议,大部分时候外界是通过任正非讲话来了解这家公司的。


有一个案例却让人意外,就是华为消费者BG CEO余承东。余承东自从2010年开始出任华为消费者BG CEO以来,行事高调,屡有惊人之语。往往在华为内外掀起轩然大波。一度还出现过被“禁言”风波,差点被“下课”。


但是对于华为内部种种对于消费者BG以及余承东的非议,任正非表现出极强的包容力。对此,任正非提纲挈领的说过一句:允许异见,就是战略储备。我对自己的批判远比我自己的决定要多。



1

领导者该不该宽容?(任正非谈宽容)


关于宽容,在任正非的讲话中可以找到很多。


·“宽容是领导者的成功之道......任何工作,无非涉及两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。不宽容,会影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。


一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是,任何管理者,都必须同人打交道。有人把管理定义为‘通过别人做好工作的技能’。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。”


·“人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。”


·“宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。”


·“宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已不能算宽容。”


·“只有勇敢的人才懂得如何宽容;懦夫绝不会宽容,这不是他的本性。宽容是一种美德。”


·“只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。”


任正非甚至刻意在公司倡导和配置反对的声音,甚至在组织体系上构建与“红军”力量唱反调的“蓝军”。而且从蓝军的优秀干部中,选拔红军司令。


“蓝军存在于方方面面,内部的任何方面都有蓝军,蓝军不是一个上层组织,下层就没有了。在你的思想里面也是红蓝对决的,我认为人的一生中从来都是红蓝对决的。


我的一生中反对自己的意愿,大过我自己想做的事情,就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还多。我认为蓝军是存在于任何领域、任何流程,任何时间空间都有红蓝对决。


如果有组织出现了反对力量,我比较乐意容忍。要团结一切可以团结的人,共同打天下,包括不同意见的人。进来以后就组成反对联盟都没有关系,他们只要是技术上的反对。百花齐放、百家争鸣,让人的聪明才智真正发挥出来。”


任正非的领导哲学里有很重要的一个观点,“允许异见,就是战略储备”。任正非本人称之为灰度领导力。他认为灰度领导力是管理者的必备素质。




2

什么是灰度领导力?


什么是灰度领导力,任正非在一篇讲话中做过辩证式总结。第一,清晰的方向来自灰度;第二,领导者必须学会宽容;第三,没有妥协就没有灰度。


清晰的方向来自灰度


任正非认为一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容


一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。


任正非在讲话中称,妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。像华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,不大懂得必要的妥协,工作就会产生较大的阻力。


纵观中国历史上的变法,虽然对中国社会进步产生了不灭的影响,但大多没有达到变革者的理想。任正非认为,面对它们所处的时代环境,他们的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践,而不是太急迫、太全面,收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。


方向是坚定不移的,但并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,还会划一个圈,但是我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。


宽容是领导者的成功之道


任正非要求管理者对下属要宽容,因为这同领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及到两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。


不宽容,不影响同物打交道。一个科学家,性格怪癖,但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道,那么,不宽容无伤大雅。一个车间里的员工,只是同机器打交道,那么,即使他同所有人都合不来,也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。


有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。


宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,其实,我们生命中就多了一点空间。


宽容是一种坚强,而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的,主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。


只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向,只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗,只有如此才能达到你的正确目的。


没有妥协就没有灰度


在任正非的灰度哲学中,坚持正确的方向,与妥协并不矛盾,相反妥协是对坚定不移方向的坚持。


核心是,方向是不可以妥协的,原则也是不可妥协的。但是,实现目标过程中的一切都可以妥协,只要它有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,绕个弯,总比原地踏步要好,干嘛要一头撞到南墙上?


妥协不表示是软弱和不坚定,也不是毫不妥协,方能显示出英雄本色。人如果用非此即彼的思维方式思考问题,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。


在任正非的思想里,“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧,凡是人性丛林里的智者,都懂得恰当时机接受别人妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气;“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的好处。


妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标,可以在次要的目标上做适当的让步。


这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过适当的交换来确保目标的实现。相反,不明智的妥协,就是缺乏适当的权衡,或是坚持了次要目标而放弃了主要目标,或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。


只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢”,否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能够在正确的道路上走得更远,走得更扎实。


由此可见,在任正非的管理思想中,任何事物都有对立统一的两面,管理上的灰色,才是我们生命之树。开放、妥协、灰度需要深刻去理解。




3

关于灰度领导力管理专家怎么看?


吴春波:任正非间于“黑”“白”之间的灰度管理哲学


华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起,任正非每年都要为公司制定“十大管理要点”,不管内外部环境发生了如何的变化,“坚持均衡发展”一直放在第一条,这一条从来没变。


可以讲,任正非的经营管理思想的核心就是均衡,均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人,他认为:介于黑与白之间的灰度,是十分难掌握的,这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人,不可能有灰度的。


“均衡就是生产力的最有效形态”“继续坚持均衡的发展思想,推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进,不断地增强组织活力,提高企业的整体竞争力,以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。


华为二十几年的成长与发展之路,是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的,通过持续不断地改进、改良与改善,华为不断强化与提升经营管理能力,进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功,也再次以中国式的案例说明,均衡的管理是企业真正的核心竞争力。


一个企业如果真正实现动态平衡,必定是商业领域的赢家,不成长、不发展、不成功,都很难。


对于华为的未来发展,我们充满了信心,支撑这一信心的理由是:在任正非的领导下,华为以均衡为其经营管理理念,并经过二十几年的实践验证,成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。


这是一种可怕的均衡的力量!



彭剑锋:灰度领导力五要素


“灰”是一种颜色,是黑与白的融合,意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹,易于辨别的,而是多元、复杂,存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过度,它混沌、模糊,同时也蕴含着多重元素;在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。


“灰”最大的特征是“中间状态”。这与很多企业目前的状态高度相似。


改革开放后的一批成功企业也呈现出一种“中间状态”:企业规模不大也不小,社会贡献不多也不少,运营状态不好也不坏,管理水平不高也不低。


要跨越中间状态,从优秀走向卓越,是一种断裂式的变化,它潜藏着各种危险——既有成功路径依赖,又面临很多矛盾挑战;既有转型升级的压力,又遭遇各种能力短板;既有了一定的资源积累,又要面临利益分配难题……更大的危险来自于,你不知道此时你最大的敌人、最大的障碍其实就是你自己,所以也不知道该怎么选择战略战术。


然而,“灰”的“中间状态”也蕴育着机会和希望。因为处于“中间’,所以你还有选择的机会,有选择就有希望,有选择就是一个最大的优势。


“灰”的混沌沉闷,意味着有好有坏,好坏难辨,好坏交织,且它们在不停地运动着,而这恰恰是生命力所在——可能在突然间就从沉闷中突破,由混沌走向清晰,出现颠覆性的变革,为企业带来全新的商业模式和发展机会。


但是,捕捉住机遇之火和希望之光,需要从焦虑中冷静下来,停下匆忙寻找的脚步,回归基本面——


在看不清方向时回到原点重新梳理思路,回答我是谁,我要往何处去的问题;在价值观迷茫时回归内心道德诉求,回答我为谁创造价值,我要坚守怎样的核心价值的问题;在找不到新的经济增长点时,回归企业经营本质,经营人才、经营客户,苦练基本功。


“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。企业要跨越“中间状态”的迷惘,在黑与白的融合之中找到自己的方向和路径,在各种复杂因素交织的运动中控制自己的步伐节奏,其实也有一些方式方法,我称之为“灰度领导力”。



称之为领导力,是因为最先或最需要掌握这种“灰度”法则的往往是领头人、领导者、企业家。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力,我们称之为“领导力金三角”。


为什么是使命、责任、能力这三要素?


· 第一,灰度时代需要重塑中国企业家的使命感和事情激情,从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛,实现转型升级。


· 第二,责任大于能力,责任成就卓越,在这样一个时期,我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。


· 第三,企业家要履行使命和承担责任,必须要有基础,这个基础来自于他的思维更新与能力重塑


在“灰度时代”,企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?我认为是一种“度”,即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。


道德感召。在一个选择多元、价值迷茫、持续奋斗的热情衰减的时代,企业家更需要具有强烈的道德感召力。用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态,为组织持续输入正能量,以凝聚人心,达成共识,带领大家在混沌之中找到方向、探索出路并找到正确出路。


跨界思维。在互联网时代,产业之间、企业之间的边界不再明显,甚至是相互融合、互联互通的,“一切皆有可能”。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋,这需要企业家具备极度开阔的视野和思维,不仅能看到商业机会,更要能互联互通,构建企业价值网。


竞合意识。在混沌、多变的时代,对手可能瞬间变成朋友,朋友也有可能变成对手。因此,未来企业之间不会再是你死我活的竞争,而是走向合作、妥协和相互依存,在既竞争又合作中实现多赢,并共同维护竞争秩序。


这要求企业家具备竞合意识,向竞争对手学习,和竞争对手合作,在合作中产生新的价值增长点,在合作中发现新的发展机遇。


开放包容。中国企业发展到今天,很多都是产业链式发展、集团化管理,需要企业家和企业高管具备跨业务、跨团队、跨职能合作的能力。


同时,随着中国企业全球化的速度加快,如何跨地域、跨文化的沟通、合作和领导,也是摆在企业家面前的迫切命题。还有,和企业命运直接相关的消费者和员工也更加多元化:文化多元、价值多元、诉求多元。


面对这种种新问题,企业家只有努力提升自己的开放、包容、沟通、协同的思维意识和领导能力。


进一步开放才能融入全球市场、整合全球资源,不断发现和寻找到新的机遇;有包容心才能学会妥协,能容忍他人的缺点,允许下属失败,任用比自己更能干的人;沟通的前提是接纳,接纳不同文化信仰、不同代际特征、不同性格差异;协同是开放、包容、沟通之后的结果,在协同中解决矛盾,由协同产生价值。


真实领导。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念,它有四个维度:自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。这与我们所提倡的相符合,所以我们把它拿过来,结合今天中国企业的生存环境,注入新的内涵。


· 自我意识,要求企业家深刻的认识到,我是谁,我的问题在哪里?人是最难认识自我的,对自我的认识程度决定了你的修养深度。


· 信息平衡处理,是指在信息日益透明、对称的时代,领导者要更重视建立规则,并能平衡处理相关利益者的价值平衡问题。


· 内在道德观点就是我们所提倡的:企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时,越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线,坚守内心道德诉求,且要做到言行一致。


· 关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系,把机制制度放在阳光下;在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围,以激发组织内在活力。


我个人认为,在新的管理环境下,真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。


这五个要素中,既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求,更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之,“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始,最终带领企业跨越“灰度时代”,从优秀走向卓越。



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